◆中小型企业


我们把中小型企业定义为营业额在10 亿元人民币以下,或者研发体系人员(指参与产品研发的人员,不等于研发部门员工)不超过200 人的企业。这类企业大量存在于各行各业,往往是细分领域的领头羊。它们有自主品牌和产品,有产品研发的成功经验,但往往没有把规划和需求作为一项职能来建设,不一定有专职的市场和需求管理人员。

这类企业在研发管理体系实施过程中要牢牢抓住产品开发流程这条主线,把需求管理、产品规划的工具方法融入项目任务书和产品开发的概念、计划阶段,让需求管理、产品规划和产品开发的前期工作尽可能融为一体。


在组织上,跨部门团队核心组往往就是各部门负责人,其任务是多方面的。既要负责产品产品规划、产品定义和需求管理,也要承担产品开发团队(PDT核心组的工作。

中小型企业的各级管理者和业务距离很近,他们的做事方法就是企业的做事方法。在IPD 实施过程中,要让企业总经理、各领域副总和负责人全部深度参与变革,只有它们在变革过程中改变了以往工作方法,深刻体会到新方法的好处,新体系才容易落地生根。


◆中型企业


中型企业大致指营业规模在10 亿~ 100 亿元,或者研发体系人员在200 ~ 1000 人的企业。这类企业在需求管理、产品规划和产品研发等方面的各项职能相对完整。它们在其所在领域有相当话语权,管理体系也相对完善。

中型企业在研发管理体系实施过程中的流程建设要注意充分利用高层资源,分层分级进行。这类企业的高层管理者往往分配给研发管理体系变革的时间并不多,实施过程中要注意做好项目计划,让高层管理者尽可能多地深度参与变革过程。中型企业往往人力资源较为充足,可以单独分别构建体系的“三驾马车”:需求管理、产品规划和产品研发体系。当主流程框架运作一段时间,在企业内部达成一致后,可以启动子流程、支撑流程等的建设工作。

中型企业在跨部门团队建设上要让各部门负责人和骨干充分参与,各领域的公司层面负责人要鼎力支持,这样才能支撑需求管理、产品规划、市场调研、产品开发等工作的跨部门运作。


◆大型企业


大型企业指营业规模在100 亿元以上,或者研发体系员工在1000 人以上的企业。大型企业管理已步入正规化,在全球开展业务,相当部分营业额来源于海外。这类企业的员工可能分散于全球各地,要解决异地沟通和文化融合问题。大型企业的研发管理体系实施总体上可以按照IBM、华为等公司所树立的“最佳实践”和“标杆”进行。

固有文化和部门墙是研发管理体系的大敌,这点在大型企业身上体现最为明显,所以来自高层团队的旗帜宣明且一致的全力支持是关键,高层的一丝动摇和不坚定都会在组织内部扩散,为变革带来不确定因素。大型企业的变革需要花费大量时间精力进行周密策划,识别组织内部各种正能量和负能量,审时度势采取措施。


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